Ausfallursache Nr. 1: Psychische Krankheiten – Risikofaktor Burnout

02. April 2014

Aus Krankenkassenreports geht hervor, dass sich die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen seit 1997 verdoppelt haben (Stand: September 2010).

Psychische Erkrankungen verursachen mit durchschnittlich 22,5 Tagen die längsten Ausfallzeiten. Wegen Atemwegserkrankungen fehlen Arbeitnehmer nur noch 6,4 Tage.

So wenden sich Unternehmen diesem Thema immer stärker zu, denn psychische Krankmeldungen sind langwierig, länger als Krebserkrankungen und somit teuer und oftmals vom Unternehmen mit verursacht.

Die aktuelle Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) Düsseldorf, (Praxispapier 2-2011), die unter 1261 Personalmangern durchgeführt wurde, ergab, dass 88 % der Personalmanager erklärten, dass „psychisch beanspruchte“ Mitarbeiter in ihrem Unternehmen arbeiten. Besonders betroffen sind: Marketing/Vertrieb und Produktion mit 40 % und Kundencenter/Service mit 35 %. Teamkonflikte, Fehlerhäufung, Wettbewerb, Umsatzvergleiche, Kundenbeschwerden.

Am stärksten gefährdet sind Angestellte, danach das mittlere Management, gefolgt von der unteren Führungsebene. Hohe Arbeitslast, Arbeitsverdichtung, eingeschränkter Handlungsspielraum und aushalten der „Sandwichposition“ bringen oft enormen Stress mit sich.

Burnout als Beispiel

Nach der Studie des Karriereportals Stepstone sind durchschnittlich 30 %, in manchen Branchen bis 50 % aller Berufstätigen vom Burnout betroffen.

Eine deutliche Steigerung verzeichnet die KKH-Allianz bei Männern, deren Zahl an Erkrankungen um 73 % anstieg. Männer sind sie noch stärker vom Erfolgsdruck geprägt als Frauen. Sie leiden noch stärker, wenn sich der berufliche Erfolg nicht einstellt oder wenn die familiäre Bindung hierdurch verloren wird. Da in der Männerwelt Burnout als „Schwäche“ angesehen wird, werden erste Anzeichen lange nicht wahrgenommen.

Vornehmlich betroffen sind Mitarbeiter im Alter zwischen 40 – 49 Jahren. Das hat nichts mit der „Midlife Crisis“ zu tun, sondern ist eher die Vielfalt der Faktoren, die in dieser Lebensphase auf uns einströmen. Die Kinder werden größer, der/die Partner/in hat sich ein „eigenes“ Leben aufgebaut und bekommt Freiraum. Die Partnerschaft bzw. Familie wird in Frage gestellt, manchmal auch der Lebenssinn ansich. Letztlich ist es ein natürlicher Reifeprozess, der sinnvoll ist und viele Entwicklungschancen für alle Beteiligten mit sich bringt. Vorausgesetzt, dass man sich die Zeit nimmt und den Mut hat, sich den Herausforderung zu stellen. Wer sich jedoch nur in die Arbeit flüchtet, wird schnell feststellen: Wer sich nicht die Zeit für seine Gesundheit nimmt, wird irgendwann erfahren, dass ihm sein Körper Zeit für Krankheit abfordert.

Vorläufer zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen, wie Wut und Zorn führen zum Herzinfarkt, dazu zählt auch Neid, Missgunst, Misstrauen. Ebenso innere und äußere Anspannung durch Termin und Konkurrenzdruck.

Den Burnout fördern auch private Belastungen und Konflikte, Konflikte mit Vorgesetzten, Kollegen, im Team, starker Erfolgsdruck, Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit, fehlender Ausgleich in der Freizeit, Arbeitsverdichtung, Angst vor Arbeitsplatzverlust & familiäre Herausforderungen.

Wie finden Unternehmen die Betroffenen?

Wenn eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur vorhanden ist, besteht die Chance, über Krankenrückkehrgespräche, Fehlzeitenanalysen, Statistiken zum betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement, Gefährdungsbeurteilungen, Krankenkassenreports, Mitarbeiterbefragungen sowie persönliche Mitarbeitergespräche hierzu ehrliche und wichtige Antworten zu erhalten.

Burnout: Ja, aber nicht in unserem Unternehmen!

Interessante Diskrepanz:

Laut einer Umfrage von Nova Consulting (2008) halten 86 % der Führungskräfte Burnout zwar für ein brennendes Thema  - allerdings in anderen Unternehmen.  Es sind tatsächlich 19 % davon überzeugt, dass ihre eigenen MitarbeiterInnen nicht betroffen sind.

Wie kommt es zu solchen „Fehl“-Einschätzungen?

Die Führungskräfte sind selten geschult, die Warnsignale für psychische Belastung zu erkennen und dann auch noch adäquat damit umzugehen.

Außerdem gibt es eine Tabuisierung des Themas „psychische Beanspruchung“ von beiden Seiten, also Führungskraft und Mitarbeiter, die auch bei regelmäßig geführten Mitarbeitergesprächen das Thema nicht ansprechen. Hierfür braucht es eine entsprechende Kultur und Offenheit sowie Verständnis von beiden Seiten. Oftmals wird dies als Eingeständnis für Schwächen empfunden, was Führungskräften sehr ungern über die Lippen kommt.

Mögliche Anzeichen, die einer Führungskraft auffallen können:

Veränderungen im Arbeitsverhalten (z.B. Vergesslichkeit, hohe Fehlerquote,…)

Veränderungen im Sozialverhalten (z.B. Gereiztheit, Müdigkeit, …)

Veränderungen des körperlichen Gesundheitszustands (z.B. Migräne, Rückenprobleme,…)

Veränderungen im Erscheinungsbild (z.B. ungepflegterer Kleidungsstil, häufiger unrasiert, Augenringe, …)

Selbst Ärzte brauchen häufig viele Jahre, um entsprechende Diagnosen eindeutig zu stellen. Deshalb macht es meines Erachtens keinen Sinn zu versuchen, Führungskräfte zu Psychologen oder Ärzten weiterzuqualifizieren.

Wichtig ist, dass Führungskräfte aufmerksam beobachten, wenn es zu Abweichungen im Verhalten kommt. Gibt es Veränderungen, ist es wichtig, diese in einer guten Atmosphäre anzusprechen.

In Unternehmen, in denen es einen 2-3 jährigen Führungskräftewechsel gibt, ist es schwierig, diese Unterschiede wahrzunehmen, weil es zu wenig Erfahrung mit den einzelnen Mitarbeitern gibt.

Maßnahmen wie Unternehmen bisher damit umgehen:

  • Regelmäßige Teamentwicklungen
  • Mitarbeiterbefragungen
  • Anleitung zur Selbsthilfe durch Workshops und Seminare
  • Sensibilisierung der Führungskräfte für Symptome
  • Individuelle Belastungs- und Beanspruchungsanalysen
  • Leitfaden zum Umgang mit psychischem Stress
  • Coaching in der Mittagspause mit Anleitung zum Powernapping
  • Delegation an Experten
  • Aufklärung der Führungskräfte zum Thema, den Anzeichen, Fallbeispiele uvm.
  • Gesprächsführung für Gespräche üben, um gemeinsam zu Vereinbarungen zu kommen, die beiden Seiten weiter helfen.
  • Externe Mitarbeiterbetreuung (EAP = Employee Assistance Programme). Hier können sich Mitarbeiter anonym außerhalb des Unternehmens beraten lassen. Die Chefs erhalten einen anonymisierten Report mit statistischen Rückmeldungen und Empfehlungen, die der Berater dem Chef mit auf den Weg gibt. Dies ist telefonisch oder physisch möglich.

Fazit:

Führungskräfte sind weder Ärzte noch Psychologen und sollen es auch nicht werden. Dennoch können sie eine Menge dazu beitragen, dass die psychische Belastung reduziert wird und sich dabei von Spezialisten (Klärungshelfer, Mediator, Schuldnerberatung, Suchtexperten,…) unterstützen lassen.

Mögliche Ansatzpunkte sind:

  • Investieren Sie in die Vorsorge. Es braucht eine Kultur der Achtsamkeit und Wertschätzung im Miteinander.
  • Stärken Sie regelmäßig das Team und jeden Einzelnen durch konkretes Feedback, zu den Prozessen die gut Laufen.
  • Nutzen Sie die Kraft von Teamevents und schaffen Sie schöne Gemeinschaftserlebnisse, besseres Kennenlernen und eine angenehme zwischenmenschliche Atmosphäre.
  • Nehmen Sie Konflikte auf allen Ebenen ernst und beseitigen Sie diese durch externe Klärungshelfer/Mediatoren.
  • Klären Sie alle Arten von Mobbing im Team und lassen Sie solche Zustände nicht ungeachtet.
  • Sprechen Sie frühzeitig „Abweichungen“ vom Standard an und nehmen Sie diese Abweichungen ernst. Suchen Sie gemeinsam mit den Betroffenen nach geeigneten Lösungen.
  • Lassen Sie sich coachen, wie Sie solche „schwierigen Gespräche gut führen können.
  • Es geht nicht darum, Einzelne zu schonen, zu Lasten des Teams, sondern um gemeinsam gute Lösungen für die aktuelle, akute Situation zu finden.
  • Nehmen Sie sich die Zeit ein Rückkehrgespräch zu führen, wenn Mitarbeiter nach einer längeren Krankheitsphase zurückkehren. Besprechen Sie wie eine gute Wiedereingliederung gelingen kann. Ein langsamer Einstieg ist sinnvoller, wie schnell auf 100 %. Oft überschätzen sich hier die Mitarbeiter.
  • Beziehen Sie auch in Mitarbeitergespräche die psychische Belastung mit ein, auch entsprechend der jeweiligen Lebensphase und privaten Umstände.
  • Fördern Sie eine Familienentwicklung, damit Kraft und Energie aus dem Privatleben geschöpft werden kann.
  • Es braucht die Möglichkeit Partnerschaft, Familie, Freundschaften zu pflegen. Jeder Mensch braucht ein soziales Unterstützungssystem.

Das Schweizerische Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) schätzt den durch Burnout und Stress verursachten volkswirtschaftlichen Schaden für ärztliche Behandlung, Medikamente und Produktionsausfall auf jährlich 42 Mrd. Franken. Werden die stressbedingten Kosten für Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten zusammengezählt, ergibt dies eine Summe von 78  Mrd. Franken. Hierbei sind die sozialen Folgekosten noch nicht berücksichtigt.

Übernehmen wir diese Zahlen für das 10-mal größere Deutschland, entstünde durch Burnout und Stress jährlich ein volkswirtschaftlicher Schaden von rund 27 Mrd. Euro (42 Mrd. SFr.) bwz. 52 Mrd. Euro (78 Mrd SFr). (Quelle ZIO/CH)

Meines Erachtens ist Burnout eine Kompetenz, die meist eine Entwicklung zum sinnerfüllten Leben initiiert. Es ist eine Entwicklung, aus einem besonderen Engagement heraus. Dieses darf erhalten bleiben und ergänzt werden.


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